MÁRCIA VAISMAN, DE JARAGUÁ DO SUL (SC)
A força da WEG no BRIC
Como manter crescimento médio de 20% ao ano? A WEG encontrou a resposta nos mercados emergentes. A Índia é a próxima parada
AO SUBIR OS PRIMEIROS degraus até a sala do presidente da WEG, Harry Schmelzer Jr., percebe-se que a filosofia dos fundadores está arraigada até nas paredes. Ali, está fixada a frase: "Se faltam máquinas, você pode comprá-las. Se não há dinheiro, você toma emprestado. Mas homens, você não pode comprar nem pedir emprestado. E homens motivados por uma idéia são a base do êxito." O próprio Schmelzer, que assumiu o cargo em janeiro deste ano é um exemplo dessa filosofia: há 28 anos ele ingressou na WEG e nela construiu sua carreira. Em sua nova função, o executivo tem pela frente o desafio de manter uma média de crescimento na casa dos 20% ao ano, índice alcançado durante a gestão de seu antecessor, Décio da Silva. Filho de Eggon, um dos fundadores, ele recolheu-se ao conselho administrativo. Schmelzer já elegeu seu alvo: os países emergentes que formam a sigla BRIC (Brasil, Rússia, Índia e China). Presente em território chinês há alguns anos, a WEG acaba de anunciar a construção de uma fábrica na Índia. Fica faltando a Rússia, que, segundo Schmelzer, será o destino seguinte. Pelo que foi divulgado no balanço do segundo trimestre, as metas têm sido atingidas. Entre janeiro e julho, o faturamento foi de R$ 2,43 bilhões, com crescimento de 16% em relação a igual período do ano passado. Seu lucro líquido chegou a R$ 295,7 milhões no semestre e o Ebitda somou R$ 457 milhões. Hoje, a WEG é uma das maiores fabricantes de motores elétricos do mundo e uma das brasileiras que mais cresce nos países emergentes, segundo relatório do Boston Consulting Group. Presente em 110 países, suas concorrentes diretas são empresas do porte da suecosuíça ABB, da japonesa Toshiba e da norte-americana GE.
A opção pelos BRIC é resultado da busca pela competitividade. A China, por exemplo, tem custos mais competitivos do que o Brasil. "Não dá para crescer na Ásia sem entender a cultura local. Precisamos ser mais agressivos e presentes por lá", afirma o executivo. A fábrica nova na Índia segue o mesmo raciocínio. É a primeira vez que a WEG constrói uma fábrica no Exterior a partir do zero - até agora ela comprava unidades já existentes. Desta vez, eles preferiram fazer projeto com os indianos para estreitar laços que começaram com a implementação de unidades de vendas há quatro anos. Estão investindo US$ 50 milhões nas instalações, que devem estar prontas no início de 2009. Ao todo, a empresa prevê injetar R$ 520 milhões este ano ampliando e modernizando os parques fabris de Santa Catarina - contam-se aí Jaraguá do Sul, Blumenau e Itajaí -, São Bernardo do Campo, Portugal, México e China. A unidade comercial russa faz parte da primeira etapa desse plano de investimentos. Do total, já foram desembolsados R$ 198,6 milhões - 82% nas unidades brasileiras e 18% nas do Exterior.
A internacionalização da companhia começou em 1970, apenas nove anos depois da criação da empresa. Quando foi fundada, em 1961, a WEG tinha à frente o eletricista Werner Voigt, o administrador de empresas Eggon da Silva e o mecânico Geraldo Werninghaus - as iniciais dos três nomes batizaram a empresa. O projeto era modesto: montar uma fábrica de eletromotores de baixa tensão. Ao longo dos anos, os sócios criaram quatro frentes de atuação: motores elétricos de todos os portes, automação, fornecimento de energia e tintas. Logo que abriu capital, a WEG começou a exportar e, segundo Décio da Silva, foi a necessidade de manter uma presença global para atender os grandes clientes multinacionais que fez os donos da WEG optarem por esta capilaridade. "Primeiro, abrimos as filiais de vendas no Exterior. Depois, precisávamos de fábricas para estar presentes nos principais mercados. Este foi o nosso passo seguinte e ainda é. Além disso, temos produtos que atendem às especificidades de cada cliente", afirma Schmelzer. Hoje, a WEG tem um leque diversificado de clientes - de plataformas da Petrobras a fábricas de empresas como Votorantim e White Martins.

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Para ter idéia da dimensão do que eles fazem, o preço do conjunto de um painel de automação para um navio ou usinas de pequeno porte, por exemplo, custa de R$ 2 milhões a R$ 3 milhões. "Uma única planta de usina de açúcar e álcool consome 22 conjuntos de painéis de 17 colunas", explica Valter Knihs, gerente do departamento de automação, unidade que fechou 2007 com receitas na ordem de R$ 1 bilhão. E o crescimento reflete-se em números em todos os setores. Qual o segredo? Com um sorriso no rosto, Schmelzer explica: "Criamos soluções para todos os tipos de indústria, por isso não sofremos crise. Quando um segmento está em baixa, sempre há outros em alta."