RICARDO NEVES
é consultor de inovação e estratégia e escreve quinzenalmente em Época. É autor do livro Novo Mundo Digital, volume I da trilogia Renascença Digital. www.ricardoneves.com.br. Acesse e mande seu e-mail
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A primeira leva de internacionalização de grandes empresas verde-amarelas é uma das maiores novidades do desenvolvimento brasileiro neste começo do século XXI. Os casos mais visíveis são companhias de renome como Embraer, Vale, Petrobras, AmBev, WEG,, Odebrecht etc. Mas muitas outras empresas, de um leque amplo e diversificado de setores, que vai de cosméticos a fast-food, estão dando seus primeiros passos buscando outros mercados pelo planeta afora.

Isso não é exclusividade do Brasil. Vamos cada vez mais nos acostumar a fazer negócios, comprar e vender produtos de empresas chinesas, indianas, russas, mexicanas, sul-africanas e turcas da mesma forma que passamos a ver com naturalidade negócios com empresas americanas, européias e japonesas.

No primeiro round de sua globalização, as empresas dos países emergentes aprendem a ser multinacionais. Uma multinacional é uma empresa que busca adaptar seus produtos e serviços locais para outros mercados em diversas partes do mundo. As multinacionais têm um modelo de gestão conhecido como "comando-e-controle". Sua diretoria é formada por pessoas do país-sede. Assim, estamos acostumados a ver empresas dos Estados Unidos com presidentes e diretores americanos e que sejam comandadas a partir de sedes em cidades americanas, empresas francesas comandadas da França, e assim sucessivamente. Nossas multinacionais verde-amarelas seguem ainda exatamente essa lógica.

Empresas multinacionais fundadas há mais de um século estão vivendo as dores que as obrigam a evoluir para um novo patamar em métodos organizacionais e de gestão. Recentemente, Peter Loescher, contratado há menos de um ano como CEO da Siemens, empresa alemã fundada em 1847 e que nasceu como multinacional, revelou em entrevista ao jornal inglês Financial Times que a prioridade de sua gestão é aumentar a diversidade global no comando e na gestão do gigante que emprega diretamente 430 mil pessoas. "Não é uma questão de cotas, mas eu gostaria de ver muito mais diversidade diz ele diante do fato de que os 600 principais executivos são brancos, homens e alemães. "Eu gostaria de ver um chinês administrando na China, um indiano na Índia." Mais diversidade de nacionalidades no comando da empresa como forma de representar melhor e amplamente a base de clientes globais é parte da solução. A globalização digital dos negócios, dos processos produtivos e da vida cotidiana impõe que o modelo de gestão controle-e-comando dê um passo evolutivo mais ambicioso.

Nossas empresas estão no primeiro round da globalização.
A etapa final é virarem "transnacionais"

É quando as empresas passam do estágio de multinacionais para transnacionais. Ser transnacional significa, em última análise, abandonar o modelo "comando-e-controle" para adotar o modelo "conselhos-e-comitês" (councils & boards). É um passo necessário para encarar a complexidade crescente e evoluir da estrutura rigidamente centralizada e verticalizada para o formato de rede, em que a colaboração é mais importante que a hierarquia.

As transnacionais são impérios onde o sol nunca se põe. Para manejar a tomada de decisões, centros de pesquisas e desenvolvimento, operações comerciais e de marketing considerando o mercado como sendo um mosaico de até 200 países, os executivos das transnacionais devem ter outra cultura de relações hierárquicas e de comprometimento com processos e aprender novos papéis. Devem aprender a ser simultaneamente gestores, mentores e pupilos em processos em que nutrir a diversidade é mais importante que impor uma homogeneidade pasteurizante.

No mais curto tempo, as multinacionais dos países emergentes devem aprender a queimar etapas e saltar do modelo comando-e-controle para o modelo conselhos-e-comitês. A encarniçada competição não vai garantir sobrevivência e sucesso à s organizações pela excelência de seus produtos e serviços. É a própria forma de fazer a si mesma, como cultura produtiva e organizacional, que estará em questão como a parte vital da estratégia da empresa.